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English中文版 English来源：PG电子·麻将胡了官方网站股份 发布时间：2014-11-04 浏览次数：4133 次
2014年6月，生产管理中心积极响应董事长仲汉根提出在全司开展 “比学赶帮超”活动。生产管理中心各部门围绕公司全年工作目标，理清工作思路，充3.分发挥
传阵地作用，科学制定建标、树标措施，以“细化管理促进整体水平上台阶”为抓手，做到“横向争第一、纵向创纪录”促进车间安全生产、质量管理、技术创新、节能减排、劳动纪律等工作，在车间、员工中营造出“比有对手、学有榜样、赶有方向、帮有伙伴、超有目标”的活动氛围。推动车间管理向标准化、规范化、科学化迈进，提升了车间管理整体水平上台阶，确保车间各项目标任务圆满完成。
“比”是基础，通过比干劲、比技术、比业务、比作风、比贡献、比创新，“比”出差距鼓干劲。作为一个整体，车间从及时交货率、产品合格率、综合能耗、原材料消耗及设备维修五个方面提出挑战，在各车间之间展开擂台赛，比工作水平、比工作业绩、比创新能力；在车间日常管理中，分别从工艺纪律和生产管理、安全生产与劳动纪律、产品质量和计量管理、培训和宣传、设备和现场卫生六个方面开展竞赛，每月根据竞赛结果评选红旗车间。
“学”是核心，通过学习，取长补短，达到学有所用、学以致用的目的，“学”出本领强能力。车间围绕完成承包指标的重点指标、重点环节，在生产车间中展开“比学赶帮超”活动大擂台，日考核、周讲评、月兑现，将考核结果纳入红旗车间的评选活动中并与当月奖金挂钩、与年底评先挂钩，以激励车间主任的积极性，例如6月份合成五车间主任经过考核，获得了近2000元奖金；包括超产奖在内，实际考核结果与最后一名车间主任工资差额达到3751元。
“赶”是关键，通过学习身边榜样的做法，激发职工争先创优的内在动力，调动职工积极追赶、力争超越的工作积极性，不断提升自身实力，“赶”出动力争一流。车间通过考核竞赛的结果，在查找自身不足的基础上，从工作作风、工作效率、管理水平、创新精神等方面学习先进的做法，树立车间、班组和个人下一步追赶的目标。考核结果中最后一名车间由主任在找出差距、分析原因的基础上写出本车间在下个月追赶先进的目标和措施，例如九车间主任6月份考核倒数，经过原因分析，制定了切实可行的措施，加以改进并得到提高，7月份终于获得了第一名。
“帮”是方法，通过“一帮一”、“先进带后进”等方式，从管理水平、人员思想动态、操作技能、处理问题的实践经验等方面帮助工作相对滞后的车间和个人，“帮”出友谊创和谐。车间根据上月考核结果，要求红旗车间拿出好的工作思路和先进的工作方法制定帮扶措施，与相对滞后的车间开展结队帮扶，帮助他们制定改进措施和努力方向。“尺有所短寸有所长”，通过帮扶活动，使各车间能取人之长补己之短，互相学习，互相帮助，互促互进，实现共同进步，整体提高，呈现出一幅和谐向上的局面；
“超”是目标，通过学习先进车间的好的做法，使一部分相对滞后的车间激发了工作干劲，他们在潜移默化中转变、追赶，他们在用自己的实际行动“超”过目标，“超”出水平创新标。“比学赶帮超”活动促进了标杆车间指标的拔高和管理的创新，大擂台在车间之间形成了相互促进的动力，让车间更多的职工行动起来，赶了上去。例如C20车间产品原料吨耗由5月份的816kg下降到的8月份723kg，单耗由5月份的31613元下降到现在的8月份28960元。
活动开展四个月以来，各车间整体工作不断提升。截至9月底，及时交货达到100%，产品一次合格率得到大幅度提高，含量均在97%以上。产品出厂合格率达到100%。生产中心依托“比学赶帮超”活动载体，不断调动车间员工比作风、学技术、赶先进、互帮互学、勇于超越的积极性，把活动的开展转化为安全生产的助推剂。各车间圆满完成了公司下达的3季度的各项生产任务，获得了生产经营和精神文明双丰收。
